“Çelësi i menaxhimit është që të heqin qafe menaxherët”, këshilloi Ricardo Semler, Ted Talk i të cilit u shndërrua në një video virale duke popullarizuar terme të tilla si “demokracia industriale” dhe “riintegrimi korporativ”. Është e rëndësishme të theksohet se z. Semler nuk është një akademik ose një ekspert në teorinë e menaxhimit, ai është thjeshtë një CEO i një kompanie të suksesshme industriale. Pikëpamjet e tij nuk kanë gjasa të përfaqësojnë të menduarit e zakonshëm në hartimin organizativ. Por ndoshta është koha që të ripërcaktojmë termin “menaxher” dhe të pyesim nëse ideja e “menaxhimit” siç është trashëguar nga epoka industriale, ka tejkaluar dobinë e saj.
Banka Botërore vlerëson madhësinë e fuqisë punëtore globale në rreth 3.5 miliardë njerëz dhe në asnjë mënyrë nuk do të prisja, dhe aq më pak të avokoja, se ata që janë të punësuar sot do të kalojnë në një strukturë pa menaxhim në afatin e afërt apo edhe në atë të mesëm. Shumica dërrmuese e punës që përfshin punën e njeriut vazhdon të realizohet mirë në një strukturë organizative tradicionale.
Në një botë VUCA (ang. volatility, uncertainty, complexity and ambiguity – paqëndrueshmëria, paqartësia, kompleksiteti dhe dykuptimësia), janë kompanitë gjigande të teknologjisë ato që do të jenë adoptuesit e hershëm të një modeli post-hierarkik. Në fakt, disa e kanë përqafuar tashmë atë. Ambienti konkurrues i sotëm është përcaktuar me një fjalë: ‘disrupcion’. Idetë e progresit inkremental, përmirësimit të vazhdueshëm dhe optimizmit të proceseve thjesht më nuk mjafton; ato praktika janë të nevojshme, por të pamjaftueshme. Tani është e pamundur të ndërtohet një sukses i qëndrueshëm pa “intrapreneurship” – krijimi i ideve të reja brenda një organizate.
Dilemat organizative me të cilat ballafaqohen ‘disruptorët’ ambiciozë janë më së miri të ilustruara nga Netflix. Zyrtarja e tyre e burimeve njerëzore, Patty McCord, identifikoi një problem që duket qartë në retrospektivë: ndërsa bizneset rriten, po kështu rritet edhe kompleksiteti i tyre. Por kjo vjen me një kosto të zvogëlimit të densitetit të talentëve: përqindja e punëtorëve me talentë të madh bie brenda organizates.
Prezantimin në Powerpoint që ajo e pregatiti bashkë me Drejtorin e Përgjithshëm të Netflix, Reed Hastings, shkoi viral dhe Sheryl Sandberg iu referua si dokumenti më i rëndësishëm që ka dalur ndonjëherë nga Silicon Valley. Patty McCord nuk fitoi lavdata duke identifikuar probleme. Ajo që mahniti imagjinatën e të gjithëve ishte zgjidhja jo-ortodokse që ajo ofroi: “Gjatë viteve mësuam se nëse u kërkohet njerëzve të mbështeten në logjikën dhe ndjenjën e shëndoshë në vend të politikave formale, shumicën e kohës do të arrijmë rezultate më të mira me kosto më të ulët.”
Komentimi i kulturës korporative të Netflix-it shpesh përqendrohet në politikat e saj konkrete për burime njerëzore, të tilla si pushimet e vet-aprovuara nga punëtorët dhe mungesa e raporteve të shpenzimeve të udhëtimit. Por këto janë vetëm derivatet e një vizioni më të madh: kompleksiteti i lartë i biznesit nuk duhet të menaxhohet me procese standarde dhe me rregullore gjithnjë në rritje. Patty McCord avokojë pikërisht të kundërtën: kufizoje tiraninë e procedurave, sjellë në organizatë individë me performancë të lartë dhe lejojë ata të vetë-menaxhohen në një mjedis maksimal fleksibiliteti.
Sot, ne e definojmë menaxhimin si proces të trajtimit ose kontrollit të gjërave apo njerëzve. Dhe nëse kjo nuk është një flamur i kuq për një CEO që drejton ndonjë gjë tjetër përveçse një fabrike të thjeshtë, unë nuk e di se çfarë është tjetër. Kontrolli i gjërave nuk duket më i besueshëm, dhe kontrollimi i njerëzve është i përfundimisht kundërproduktiv. Steve Jobs goditi gozhdën në kokë kur tha: “Nuk ka kuptim të punësosh njerëz të mençur dhe më pas t’u thuash atyre se çfarë të bëjnë; ne punësojmë njerëz të mençur që të na tregojnë ata se çfarë duhet të bëjmë”.
Bashkëthemeluesi i Apple me të drejtë konsiderohet si një nga vizionarët më të mëdhenj të kohës sonë, por nëse ai do të lindte në, psh. në shekullin e 17-të – madje edhe 50 vjet më parë – dyshoj që një shpallje e tillë do të rezononte me bashkëkohësit e tij. Epoka e post-menaxhimit është vetëm fillimet e saj. Ritmi gjithnjë në rritje i progresit teknologjik është përgjegjës për shkatërrimin e paradigmave të vjetra.
Nëse njerëzit e mençur do ti tregonin pronarëve feudal se çfarë duhet të bënin në një shoqëri para-industriale, kjo nuk do të kishte çuar në rezultate më të mira ekonomike. Në rastin më të mirë, do të kishte rezultuar me tallje. Në atë kohë nuk kishte dëshmi për të sugjeruar se prodhimi dhe rritja e popullsisë nuk ishin e njëjta gjë.
Ndërsa ndarja e punës ishte shenjë dalluese e epokës industriale, sot po bëhet gjithnjë e më e vështirë të ndahet dhe delegohet puna në forma dhe detyra specifike. Pa marrë parasysh se si e përshkruajmë të tashmen, qoftë epokë dixhitale, epoka e katërt e revolucionit industrial, apo “koha e dytë e makinave”, ajo që rezulton është se të gjitha punët që kërkojnë mbikëqyrje po u jepen robotëve dhe algoritmave. Puna jo standarde, krijuese, eksperimentale, nga ana tjetër, nuk po i përshtatet natyrshëm menaxhimit.
Ndryshimi i dytë madhor që po shohim tani është se krijimi i një strategjie për të bërë një plan dhe pastaj për ta ekzekutuar atë nuk është më praktike. Ajo që dikur njihej si “ecje kalimthi” tani shihet si përshtatje ndaj mjedisit që ndryshon me shpejtësi. Strategjia, siç e njohim, është e vdekur. Ballafaqimi me pasigurinë është sfida numër një dhe, pikërisht si një klishe, është edhe mundësia numër një. Nëse kompania juaj nuk është ‘disruptuesi’ (ndryshuesi), është një shenjë e qartë se ajo do të sulmohet nga konkurrentët disruptues.
Në fund të fundit, mënyra hierarkike e menaxhimit nuk është më e përshtatshme për sfidat e ekonomisë moderne. Çdo shtyllë e një organizate tradicionale tani është në fluks, siç u konceptua shkëlqyeshëm nga Tanmay Vora.
Status quo shpesh mbrohet nga ‘fjalori i biznesit’: drejtorët drejtojnë, kryetarët kryesojnë, dhe menaxhuesit menaxhojnë. Por të gjitha këto aktivitete janë duke shtuar shumë më pak vlerë sesa dikur. Ato kufizojnë inovacionin dhe mbysin kreativitetin në ndjekjen e tyre të parreshtur për kontroll dhe siguri.
Ndërgjegjësimi kontekstual, vizioni periferik, mendimi i kreativ dhe qasja shumë-disiplinore – këto janë të gjitha termat që janë në trend në zyre dhe kompani moderne. Dhe me meritë po ndodh kështu. Një organizatë e bazuar në projekte dhe pa-tituj, ku anëtari i ekipit të djeshëm është udhëheqësi i ekipit të sotëm, mund të sigurojë fleksibilitetin dhe gatishmërinë që dëshirojnë bizneset.
“Context Curator” (krijuesi i ambientit) është termi që unë do të doja të prezantoja në fjalorin e biznesit. Udhëheqja e një projekti nuk do të thotë caktimi i detyrave dhe monitorimi i performancës, por do të thotë fuqizimi, definimi i kontekstit dhe problemit, dhe lidhja organike e punës së një ekipi me pjesën tjetër të biznesit. Ndjekja e shembullit të Netflix dhe përpjekja për të arritur ‘dendësi’ më të lartë të talentëve, është vetëm gjysma e betejës. Krijimi i ambientit në të cilin talentët performues mund të shkëlqejnë – në vend të përpjekjes për t’i menaxhuar ata – është çelësi për të hapur potencialin e tyre të plotë. /World Economic Forum. /Buletini Ekonomik
