Pandemia po i lejon kompanitë e vogla të eksperimentojnë me ide të reja radikale. Disa prej tyre do të vazhdojnë pasi të ketë kaluar kriza
Kur vullkani Tambora shpërtheu në prill të vitit 1815, pluhuri dhe hiri që u përhapën në zonën që sot i përket Indonezisë, zunë diellin dhe ulën temperaturat globale, duke dëmtuar të korrurat kudo. Teksa çmimet e ushqimeve u rritën, dhjetëra mijë njerëz vdiqën nga uria dhe sëmundjet, shkruan The Economist.
Me mijëra kuaj ngordhën, sepse pronarët e tyre nuk kishin më mundësi t’i ushqenin me tërshërë. Pikërisht në këtë kohë të zymtë, një shpikësi gjerman me emrin Karl von Drais, i lindi ideja e krijimit të një Laufmaschine për të zëvendësuar transportin me kuaj. Sot “makina e tij e vrapimit” njihet me emrin biçikletë.
Pandemia, ashtu si Tambora, është një fatkeqësi e padëshiruar. Por, në disa aspekte, edhe ajo po nxit risi, teksa kompanitë po përpiqen të gjejnë mënyra të reja për të vazhduar me prodhimin e produkteve ekzistuese, pavarësisht nga ndërprerja e zinxhirëve të furnizimit, ose rënies së kërkesës për shkak të izolimit. Disa kompani janë duke ndryshuar mënyrën sesi i sjellin risitë.
Gjëja e parë që ka ndryshuar pandemia në lidhje me risinë e korporatave, është kostoja. Çdo risi e mundshme në kompanitë e mëdha zakonisht kërkon kapital. Tani, teksa kompanitë i kursejnë paratë për të ruajtur likuiditetin dhe ndërkohë që të ardhurat shterojnë, investimet e reja janë gjëja e fundit që u shkon ndër mend shumicës së shefave. Disa janë duke zbuluar mënyra për t’i bërë gjërat ndryshe pa shpenzime të mëdha.
Shefi ekzekutiv i një kompanie të madhe europiane ushqimore, shpjegon se si firma e tij arriti të rrisë performancën online me më shumë se 50%, pa investime të reja kapitale, falë marrjes dhe paketimit të mallrave në dyqane gjatë gjithë natës. Evergrande, një kompani e madhe kineze për pronat, e nxiti forcën e shitjes të përdorë mediat sociale dhe teknologjinë virtuale për të promovuar shtëpitë gjatë izolimit të vendit për shkak të COVID-19; kështu, shitjet e saj u dyfishuan në shkurt në 6.4 miliardë dollarë. Një blerës i huaj kohët e fundit pagoi 6 milionë paund (7.4 milionë dollarë) për një shtëpi në Londër, pasi pa një tur virtual në 3D. Matterport, një kompani kaliforniane, thotë se kamerat e saj 3D po shiten me shpejtësi.
Përveç se janë të shtrenjta, risitë e korporatave gjithashtu kanë qenë historikisht të kufizuara. Kjo qasje e mbyllur ka kostot e veta në mundësi, vëren Henry Chesbrough nga Shkolla Haas në Universitetin e Kalifornisë, Berkeley. Shumica e kompanive të mëdha nuk përdorin ose licencojnë pjesën më të madhe të patentave të tyre, përveç “më të mirave”. Disa nga këto kufizime po hiqen dhe kompanitë po bëhen më mendjehapura.
Rivalët farmaceutikë që zakonisht janë në garë të ashpër me njëri-tjetrin, tani po punojnë krah për krah për të prodhuar ilaçe dhe vaksina kundër koronavirusit. IBM është duke udhëhequr një partneritet që do të bashkojë burime informatike për të ndihmuar në kërkimin e terapive kundër virusit. Më 21 prill, Microsoft, dikur një përkrahës i zjarrtë i qasjes “kopsht me mure” ndaj software, deklaroi mbështetjen e tij për lëvizjen me të dhëna të hapura.
Kompanitë e mëdha kanë favorizuar kryesisht këshillat e njerëzve të njohur dhe konsultave elitare mbi mençurinë e popullit, vëren Karim Lakhani nga Shkolla e Biznesit në Harvard. Edhe kjo po ndryshon. Ericsson, një firmë suedeze e telekomunikacionit, po investon më shumë në software me burim të hapur dhe po angazhon klientët në përpjekjen për inovacione të hapura, për të shpejtuar miratimin e kompletit 5G.
Vendimi i kompanive për të qenë të hapura ndaj risive, ka forcuar biznese si Tongal, një treg për punë krijuese me video, të përdorura nga kompani ndërkombëtare përfshirë Lululemon, një firmë kanadeze për veshje sportive dhe Lego, një kompani daneze lodrash. Regjistrimet e saj të reja ishin pesë herë më të larta në mars sesa në shkurt, dhe aktiviteti mujor u rrit me 150%. Topcoder, i cili ofron shërbime teknologjike sipas kërkesës, gjithashtu ka përjetuar rritje.
Por tipari përcaktues i këtij revolucioni në inovacion, është shpejtësia e jashtëzakonshme. Kompanitë po detyrohen të rrisin metabolizmin e tyre korporativ dhe të kapërcejnë “paralizën e analizës”, shkaktuar nga menaxherët e lartë që ende marrin si shembuj mbështetës raste të vjetra që i kanë studiuar që në shkollën e biznesit. Në një konferencë të fundit, këshilltarët e kompanisë Bain bënë thirrje që të hidhen poshtë të dhënat e vjetra, të testohet shpejt dhe shpesh, dhe të supozohet se do të jetë nevoja që testimet të vazhdojnë edhe për njëfarë kohe.
Duke u përballur me mbylljen e papritur të kanalit të saj kryesor të shpërndarjes në restorante dhe institucione, Sysco, një kompani e madhe amerikane për shpërndarjen e ushqimeve, në më pak se një javë, ndërtoi një zinxhir krejt të ri furnizimi dhe sistemi faturimi, për t’u shërbyer dyqaneve ushqimore. Nismat me vonesa të gjata, janë shkurtuar menjëherë. Një organ global i standardeve, konvertoi një nga ofertat kryesore për klientët, në një platformë online, brenda vetëm dy javëve.
Kriza i ka inkurajuar menaxherët të lëvizin më shpejt dhe të provojnë ide të reja të rrezikshme për grupe më të mëdha klientësh. Shefi i një firme që është pjesë e grupit Fortune 500, së fundmi tha: “Ne po mësojmë më shumë falë testimeve se nga takimet e pafundme me analistët që i kemi mbajtur për muaj me radhë”. Pavarësisht një apokalipsi në shitjet me pakicë, Nike përjetoi një rritje të shitjeve globale online, me mbi një të tretën, në vetëm tre muaj, falë një nisme të menjëhershme dixhitale të frymëzuar nga përvoja e hershme me COVID-19 në Kinë.
Angazhimi i kompanisë me platformën online kineze, përjetoi një rritje të trefishtë në janar dhe shkurt, pasi konsumatorët nisën të ndanin me të tjerët online ushtrimet e tyre fizike, qoftë përmes platformës WeChat dhe mediave të tjera sociale. Klasa e stërvitjes online po fiton më shumë se 800,000 klikime në javë në YouTube.
Dëshira për shpejtësi reflektohet në ecurinë e kompanive që bëjnë pajisje me printer 3D, e cila zvogëlon kohën e kalimit nga prototipi në produktin përfundimtar dhe duke zëvendësuar furnizuesit e largët me kontraktorët 3D të afërm, shpejton procesin e shpërndarjes. Kompania HP po përshpejton krijimin e “3D-së si shërbim”, që u lejon klientëve të paguajnë vetëm ato që shtypin sesa të blejnë kompletin dhe pajisjet e kushtueshme. Klientët e shumtë përfshijnë Wallbox, i cili prodhon karikues për automjetet elektrike dhe HIPP Medical, që prodhon mjete për ortopedët dhe dentistët.
Kompanitë po eksperimentojnë gjithashtu me kanale të reja shpërndarjeje. Tashmë që punëtorët janë më të paktë dhe klientët parapëlqejnë t’i marrin dorëzimet nga një makinë sesa nga një njeri, dërgesat e automatizuara janë përqafuar nga gjigantët kinezë të tregtisë elektronike si Alibaba, JD.com dhe Meituan. Edward Tse i kompanisë konsulente Gao Feng, beson se shpërndarja autonome do të jetë e përhapur brenda 12-18 muajve, shumë më shpejt nga sa mendohej të ishte e mundur. Zipline, një kompani në Kaliforni që tashmë po shpërndan kampione gjaku me dronë në Afrikë, dëshiron të bëjë të njëjtën gjë me mostrat e koronavirusit në Amerikë. Google ka zgjeruar përdorimin e dronëve Wing, për të shpërndarë ilaçe dhe gjëra të tjera të nevojshme në Virxhinian rurale.
Të penguara nga aktivet e trashëguara dhe të mbrojtura nga fitimet oligopole, shumë kompani të mëdha nuk janë të prira drejt risive. Shumica e korporatave i nënçmojnë inovatorët duke i caktuar nëpër punë të rëndomta, gjithmonë nën drejtimin e menaxherëve të lartë.
Në kohë të qeta e të parashikueshme, kjo qasje komanduese ndaj inovacionit funksionon mirë, thotë Darrell Rigby nga Bain. Gary Hamel nga Shkolla e Biznesit në Londër, shton se “në një krizë të vogël, fuqia lëviz drejt qendrës. Por në një krizë të madhe, ajo lëviz drejt periferisë”. Mund të qëndrojë atje për ca kohë, edhe pasi të kalojë pandemia.
