Emergjenca shëndetësore, e shkaktuar nga COVID-19, solli një revolucion brenda kompanive, ku po vëzhgohen një seri praktikash dhe sjelljesh jashtë së zakonshmes. Pengesat e shumta të hasura në kryerjen e punës nga shtëpia po nxisin rishikimin në mënyrë drastike të aktiviteteve të punës në çdo nivel.
Para pandemisë, studiuesit ankoheshin për modelet e vjetra të menaxhimit në kompanitë tona, të paafta për të adoptuar qasje inovative. Dukej sikur drejtuesit ndiheshin të kërcënuar nga ekipet autonome, sepse në sytë e tyre, mund të viheshin në dyshim pozicioni, fuqia dhe kontrolli. (Morieux, 2018).
Me përhapjen e koronavirusit, skuadrave iu desh të riorganizoheshin shumë shpejt dhe drejtuesit autorizuan personelin të merrte vendime, me liri dhe guxim. Në pjesën më të madhe të rasteve, gjendja e izolimit dhe mbylljes, që mund të shkaktonte demotivim, shpërndarje energjish dhe çorganizim, nxiti punonjësit të zhvillonin një nivel më të lartë efikasiteti dhe bashkëpunimi për të arritur objektivat e caktuar nga kompania.
Për më tepër, brishtësia dhe pasiguria që po përjetohet në këtë periudhë, si dhe paqartësia totale e skenarëve të ardhshëm theksojnë se sa thelbësore është të jetosh të tashmen e t’i japësh një kuptim (Rahola, 2020). Ndjesia e urgjencës që vjen nga kriza ekonomike dhe presioni financiar ndaj kompanive, shtyjnë në reagimin në mënyrë pragmatike dhe kapjen e mundësive konkrete, dhe nëse është e nevojshme, ndryshimi i drejtimit për të përmbushur nevojat e kushtëzuara.
Van Elsor e McCauley (2004) e përcaktojnë sfidën si faktorin më efikas të zhvillimit. Drejtuesit duhet të gjenden në rrethana kur perspektivat dhe aftësitë e tyre të jenë të pamjaftueshme. Nëse nuk ndodh diçka që t’i shtyjë të dalin nga zona e komfortit, do të vijojnë të zbatojnë të njëjtat strategji që kanë përdorur deri në këtë moment.
Pavarësisht humbjeve të mëdha njerëzore dhe ekonomike, kriza përfaqëson një mundësi për të vëzhguar mënyrën se si njerëzit reagojnë përballë ngjarjeve shkatërruese dhe për të analizuar cilësitë që dalin në pah. Punonjësve dhe drejtuesve iu deshën vetëm pak javë për të zhvilluar aftësi për të cilat kompanitë janë përpjekur t’i zhvillojnë prej vitesh në ambiente zyrtare. Në këtë skenar kaq të ndjeshëm, në veçanti të ashtuquajturat ‘soft skills’ bëhen thelbësore për t’u përballur me sfida të shumta në nivel personal, social dhe metodologjik.
Dy protagonistët absolutë të kësaj emergjence janë krijimtaria (procesi që implikon krijimin e produkteve të reja, origjinale, të dobishme dhe eficiente) dhe mendimi ndryshe (një proces njohës që synon të prodhojë një numër më të madh idesh, në vend që të kërkojë një zgjidhje unike të saktë – Runco & Jaeger, 2012). Këta dy faktorë nxiten tepër nga nevoja për të gjeneruar ide inovative dhe për të zhvilluar zgjidhje alternative.
Gjatë izolimit (lockdown), menaxhimi i kujdesshëm i kohës ndihmoi në zgjidhjen e konflikteve të shpeshta mes punës dhe jetës se re private. Për më tepër, empatia, ose aftësia për të kuptuar gjendjen emocionale të të tjerëve dhe për të shfaqur interes aktiv për tjetrin (Goleman, 2006), e cilësuar një ndër ‘soft skill’ më të vështira për t’u zhvilluar, ka marrë rëndësi të veçantë. Emocionet dhe ndjenjat e zakonshme të ndara nga njerëz që ndodhen në vende të ndryshme, kanë krijuar lidhje të forta, të afta të eliminojnë çdo distancë fizike.
Rrethanat evoluojnë shpejt dhe përshtatja ndaj ndryshimit, ose aftësia për të ridrejtuar veprimet për të arritur qëllimet në një situatë të re është një kërkesë thelbësore. Në fund, vëmendja ndaj klientit dhe orientimi ndaj rezultateve përfaqësojnë aftësitë që dallojnë drejtuesit, të aftë që të shohin përpara nga ata që thjesht do të kufizohen në llogaritjen e humbjeve.
Por këto përpjekje të jashtëzakonshme individuale nuk do të mund të rezistojnë gjatë. Pas një qasje optimiste, ankthi dhe lodhja rrezikojnë të kapërcejnë mundë sinë për të arritur objektivat dhe stresi mund të komprometojë aftësinë për të mësuar gjëra të reja.
Kjo tendencë pozitive mund të mbështetet vetëm në se kompanitë do të dinë të krijojnë tre kushte të rëndësishme: punë fleksibël, ekip fleksibël dhe kulturë të mësuari.
Puna në distancë më së fundi është bërë një realitet në shoqërinë tonë. Kufizimet ligjore dhe instrumentet teknologjike janë menaxhuar me sukses në përshpejtimin e mundësisë për të punuar nga vende të ndryshme. Përvoja e ardhshme e punë s duhet të përfshijë ndërhurrjen e pranisë në punë dhe smart working.
*Chiara Succi, ESCP Business School, Associate Professor of Organizational Behavior
Burimi: Il Sole 24 Ore
