Sipas eksperiencës së Calvin Benton, i cili kur hapi kompaninë e tij të psikoterapisë Spill, e nisi atë me idenë që të paguante të gjithë të njëjtën shumë parash pasi kjo do të sillte harmoni në ekip. Por në vend të kësaj, ai u detyrua të braktiste skemën brenda një viti për shkak të inatit që ajo krijoi në grup dhe të paguante njerëzit sipas vjetërsisë dhe ekspertizës së tyre.
“Ne e kuptuam se duhet t’i kushtonim vëmendje forcave të tregut”, thotë Calvin. “Ndonjëherë, praktikat tradicionale janë atje për një arsye.”
Calvin ngriti Spill në Dalston, Londër, për të siguruar këshillim dhe terapi në internet për punonjësit e kompanive duke i ndihmuar ata me probleme të tilla si depresioni dhe stresi i lidhur me punën. Filluar dy vjet e gjysmë më parë, firma tani ka më shumë se 100 kompani britanike në librat e saj, 13 persona në staf me kohë të plotë dhe një numër psikoterapistësh me kohë të pjesshme të shpërndarë në të gjithë vendin.
Gjatë vitit të kaluar, shitjet e Spill janë rritur me 40%. “Ne kemi parë një shpërthim në kërkesë”, thotë Calvin.
“Kjo është pjesërisht për shkak të presioneve që njerëzit kanë ndjerë, duke punuar nga shtëpia gjatë bllokimeve. Shumë nuk mund ta lënë punën e tyre mënjanë në fund të ditës dhe vuajnë nga mbi lodhja. Të tjerët e kanë të vështirë të motivohen për të punuar kur nuk janë në zyrë.”
Përveç çështjeve të lidhura me punën, njerëzit gjithashtu shkojnë në Spill për të kërkuar ndihmë për depresionin dhe mbi stresin. “Gjithnjë e më shumë firma po paguajnë për stafin për të marrë terapi për problemet e tyre sepse është duke u bërë më e vështirë për të marrë terapi në NHS (Spitalin kombëtar),” shpjegon Calvin.
Të dy prindërit e Calvin janë psikoterapistë të kualifikuar. Ai vetë ishte i specializuar në informatikë por i bashkoi të dy disiplinat për të krijuar një shërbim ku terapistët trajtojnë klientët e tyre mbi aplikacione të tilla si Zoom.
Një nga vendimet e mëdha që Calvin mori kur themeloi Spill ishte të paguante veten dhe kolegët e tij një pagë të barabartë. “Ishim pesë vetë, dhe të gjithë kontribuam relativisht njësoj,” thotë ai. “Pra, ne provuam këtë eksperiment ku i paguanim secilit prej nesh një shumë të barabartë parash – pavarësisht nga përvoja, pavarësisht nga roli. Ne donim të sfidonim modelin tradicional të pagës. Vendosëm për 36,000 paund në vit për të gjithë. Ne llogaritëm se ishte një pagë e mirë jetese për Londrën “.
Fillimisht, masa funksionoi mirë dhe nxiti shumë vullnet të mirë brenda ekipit. “Le të themi se do të dilnim për të pirë”, thotë Calvin. “Nuk kishte një problem se kush paguan, apo nëse ky person nuk paguhet aq shumë sa ky person, kështu që mbase menaxheri duhet të paguajë. Të gjithë u paguan njësoj, kështu që ishte shumë më e lehtë në ato situata sociale.”
Ndërsa Spill u ngrit, Calvin rekrutoi staf të ri të tillë si një zhvillues softuerësh, një shitës dhe punëtorë klerikë – dhe vendosi t’u ofronte të gjithë të njëjtën pagë 36,000. Pikërisht në këtë moment filluan problemet. “Zhvilluesit e softuerëve zakonisht janë shumë të kërkuar dhe ata zakonisht marrin një pagë më të lartë se 36,000 paund”, thotë Calvin. “Shitësit zakonisht paguhen me komision. Pra, nuk ishte një model i cili përshtatet mirë për secilën nga këto dy industri.
“Ne vërtet luftuam për të tërhequr talente me eksperiencë për rolin e softuerit. Dhe u deshën rreth tre muaj deri ditën që shitësi filloi të kërkonte të paguhej sipas caqeve të shitjes që kishin arritur, duke thënë se paga fikse nuk po funksiononte për ta.”
Në të njëjtën kohë, Calvin po mbingarkohej me aplikime për punë klerike prej 36,000 paund në vit që po reklamonte. “Ne po ofronim shumë më tepër sesa punë të tjera klerike të paguara dhe shumë njerëz po aplikonin për rolet sepse ata me të vërtetë e donin këtë pagë të lartë, në vend që të dëshironin të punonin në Spill sepse ata besonin në misionin prapa kompanisë.”
Midis fuqisë punëtore të sapo zgjeruar, sistemi i pagave të barabarta kishte filluar të shkaktonte murmuritje. “Kur e rritëm ekipin, ne filluam të kishim disa njerëz që kontribuan më shumë se të tjerët. Disa njerëz punonin me orë më të gjata se të tjerët dhe kështu filloi të lindte pyetja: a duhet që ky person të paguhet me të njëjtën shumë si unë?
“Kjo shkaktoi një konflikt në ekip dhe një bisedë në ekip nëse ky eksperiment ishte i duhur për të vazhduar.” Pas një viti, Calvin u përkul para presionit nga stafi i tij dhe hoqi sistemin e pagave të barabarta, duke e zëvendësuar atë me një strukturë tradicionale të notave të pagës bazuar në vjetërsinë në kompani dhe ekspertizën teknike.
“Unë mendoj se ishte një zhgënjim kur eksperimenti dështoi. Ne donim të bënim diçka që ishte demokratike dhe barazore. Por ndonjëherë praktikat tradicionale janë atje për një arsye. Ndonjëherë ju nuk keni nevojë të rishpikni formën për gjithçka.”
Një gjë e mirë doli nga eksperimenti i barabartë i pagës së Spill. Pasi u hoq, Calvin vendosi të bëjë që niveli i pagave i të gjithëve të jetë i njohur për të gjithë stafin. “Meqenëse politika jonë e pagave është e hapur,” thotë ai, “nuk ka pse të ketë debate mbi kush paguhet sa. Kjo ka ndihmuar në krijimin e harmonisë në zyrë. Dhe nëse jeni në biznesin e terapisë, është e rëndësishme të keni një harmoni në vendin tuaj të punës “. (BBC) /Scan tv/
